数字化包括但不限于：信息化、在线化、数据化和智能化。

第一个误区，漠视甚至抵制数字化。大家可能觉得不可思议，事实上咱们这个行业还存在很多反智的认知。数字化有什么用？花拳绣腿，还不如我过去的经验有用。

第二个误区，脱离原有的业务基础，为了数字化而数字化。最近流传一个段子说，过去几十年凭运气赚来的钱，这两年凭本事亏光了，用来描述我们行业里的一些现象，是非常形象的。大家经常说汽车后市场水很深，我告诉大家，IT行业的水更深。如果说汽车后市场到处是坑，那么IT行业就到处是深渊，掉进坑里还可以爬起来，掉进深渊你就万劫不复了。数字化转型大家一定不要脱离自己的主业，进入完全陌生的数字化领域，没有产业的根基，数字化转型是无从谈起的。

第三个误区，过于看中工具和技术，忽视工具和技术背后的逻辑。我们很多老板一谈数字化，就想到要买软件，搞开发，是用这个技术还是那个技术。这个就跟学武功一样，总是在考虑是用刀厉害、还是用剑厉害，真正的高手，不在乎用刀、还是用剑，他在乎的是克敌制胜的根本方法。

第四个误区，重视营销获客手段的数字化，忽视运营管理的数字化。数字化时代，企业研究获取流量、流量转化、集客营销的工具和方法是需要的，我看到我们很多的后市场企业，特别是做美容用品、油品的企业，一天到晚微信营销、拉会员转介绍、洗脑式的会议营销，搞得像传销似的。营销是需要的，但是搞过了就不好了，不注重企业运营管理能力的提升，内部的基础没打好，客户终究还会流失。

第五个误区，领导参与和支持的尺度把握不好，要么过度干预，要么做甩手掌柜。数字化转型是一把手工程，大领导是必须要参与的，但是参与到什么程度非常有技巧。如果你是专家，而且时间允许，深度参与是可以的。如果不是，那一定要找对负责人，在负责人在充分理解老板意图的情况下，给与充分的信任和支持。

第六个误区，数字化转型的时间和节奏控制不好，要么反应太慢，要么急于求成。有的领导贪大求全，希望什么都规划好，毕其功于一役，这种情况是很难的。有的领导急性子，头脑一热马上就干，没有充分的准备和规划，做了一堆烂尾工程。

结论：企业之间的数字化鸿沟归根结底是由企业领导人的认知差异决定的。

第一，企业数字化战略与企业长期发展战略要相匹配。

第二，企业数字化战略最重要的是定位和路径选择。

第三，如何参与共建平台？

第四，如何主导搭建平台？

大家都希望能够成为平台的主导一方，这里面的竞争也是非常激烈的。实际上不是所有的企业都可以主导搭建平台，大家一定要非常清楚，很多平台其实在还没有开始打仗的时候，已经看得出胜败局。搭建平台有三个要素，最重要是领导人的认知能力，然后是组织能力和系统能力。如果平台的领导人不是站在行业的角度看问题，仅仅把它当作一个生意的话，这个事情是很难做大的。你如何团结成千上万的跟随你的人？如何面对资本的碾压？一定是有非常大企业家格局的人，才可以做这个事。我看到很多配件经销商都在举旗，希望主导搭建平台，这个事情一定是要有基础的。我把这张图归纳一下，叫一体两翼。领导的认知能力是决定性的，两翼一方也就是组织能力，另一方是系统能力。目前我们很多做得好的平台，强项多数都是在组织能力，把地方小的经销商都纳入到自己的旗下，然后打鸡血一样，把自己很多的东西都贡献出来。目前国内大的易损件平台，也就是几百家门店，销售也不过几十个亿。如果我们真的超过2000家门店，可能需要上万人的规模，后市场的企业有没有能力调动上万人的规模打仗，这是个问题。上万人规模的供应链平台，收入不过几十亿，成本是很难覆盖掉的，大家可以算一个帐。第二个能力是数字化的能力，当你企业达到一定的规模时候，一定要考虑如何减压，如何用机器替代人，如何依靠系统扩张。如果做到百亿的时候，就用两三千人，这个扩张是有价值的。如果做不到，所有的规模扩张都是有问题的。