在汽车经销商的日常经营中，目标管理和基于目标的过程管理是实现业绩的主要手段。但是在汽车经销商目标管理中，也会出现几个制约业绩的重大问题。如何解决？

在汽车经销商的日常经营中，目标管理和基于目标的过程管理是实现业绩的主要手段。一般操作模式是这样的：

企业制定总体目标-总目标被分解成为个人目标和过程目标-个人目标分解为个人过程目标-检核实际完成情况与目标之间的差异。

这套目标管理体系还具有两个优点：1、目标自上而下层层分解；2、目标自下而上层层保障。

同时，这个管理体系还蕴含了一个管理假设：只要过程目标达成，总目标就能达成。

基于此，“目标-过程”管理体系成为了经销商最为依赖的业绩达成方式，是当前经销商最为重要的目标达成方法。

然而，这种管理方法存在着天然的管理缺陷：1、这种管理模式必然导致管理指标的爆炸式增长，进而带来干扰改善的管理“噪音”；2、目标分解必然导致企业各自为政，尽而导致企业管理的整体失焦；3、企业管理资源的大量浪费。

这种对基于目标管理的衡量体系存在的依赖，是因为达成目标的手段缺失，造成汽车行业过度依赖过往已经证明的、能够有效达成目标的方法，而多年运营经验形成的少数的有效提升业绩的方法除了激发员工的能力和态度以外就是基于目标的衡量体系了。

是什么原因导致了汽车行业整体达成目标方法的缺失呢？笔者认为有以下三点：1、行业发展初期的增长红利，使企业缺少了探索寻找更多目标达成方法的主观能动性；2、特许经营带来的主机厂对经销商经营成熟模式的注入，使经销商没有探索的必要性；3、主机厂对运营的强干涉，使经销商丧失了探索更多达成目标方法的可能性。

将利润作为企业经营的首要目标

汽车经销商在经营目标方面容易陷入的最大误区是将主机厂目标和经销商目标混淆。主机厂首先追求销量，经销商追求利润。

汽车经销商行业是一个主机厂强势的行业，在行业发展之初，主机厂就利用强势地位向经销商灌输销量第一的观念，这种观念潜移默化的成为了很多管理者的主导观念。

在行业发展的初期，整个市场高速增长，企业只要拿到车就能卖得出去，销量就代表利润，而中国市场的高速增长持续了将近20年，这个观念很长时间以来都是正确的。

然而，随着市场的转变，销量与利润之间开始出现冲突，这就需要企业重新认识销量和利润的关系，并坚定地将利润置于企业追求的首要目标，并据此来调整和构建管理体系。

制定“高”目标

现实一定存在不确定性，而不确定性在性质上分为两种，一种是对企业经营有利的，一种是对企业经营有害的。如果目标不能够覆盖可能的不确定性，那就不能完全把握不确定给企业带来的业绩机遇，所以企业要取得良好的发展，必然需要使目标高于可能的不确定性。

在现实中，推行高目标的阻力是巨大的，大部分经销商的目标都是投资人和管理者博弈后相互妥协的目标，这是因为经销商有一个根深蒂固的管理观念“目标是拿来考核的”（完不成就会被处罚），这种目标与考核相关联的观念必然导致了管理者不会接受高目标，也必然导致管理者与投资人之间的博弈。

所以，要实现企业能够制定高目标的任务，就必然需要打破“目标就是拿来考核的基本观念”，将之转变为“目标的实现是拿来奖励的”。那么，不用考核来驱动目标的完成，采用什么方式来保证目标的完成呢？

关注达成目标的战略战术的制定

在传统的管理中，投资人或者高阶管理者一旦完成了年初的整体目标博弈（并没有解决博弈），确定了全年目标以后，就意味着完成了全年最为重要的工作，剩下的主要工作就是根据目标对经营者进行评估和考核。

然而，“分解目标并不能帮助完成目标，只有分解达成目标的任务才能帮助完成目标”。

帮助经营者制定、完善和审核达成目标任务（战略战术），是投资人或者高阶管理者更为重要的任务，然而，大部份投资人或者高阶管理者在此职责方面是缺失的。

如果经营者不能回答“我用什么方法来实现目标”并清楚的回答“为什么我的方法可以达成目标”以及“我如何让这些方法落地”，那么，我们不用等到月末、季末或者年末就可以确定：达成目标基本上是不可能的。

结语

目标管理是一个宏大的话题，笔者本文也仅仅是粗浅的谈了汽车经销商行业在此方面出现的几个制约业绩的重大问题，在结束之时我们不妨再探讨一个更根本的问题：目标的目的是什么？

大部分时候，我们是把目标本身作为了我们追求的对象，然而，笔者认为，如果能够回到目标的初衷去思考这个问题可能更有意义。

这个问题上，笔者比较赞同的一个观点是：目标的目的是推动企业去实现业绩可能达到的最大化程度。

也就是说，目标是为了达成更高业绩的一种手段。

所以，很多时候，我们在思考和解答目标和基于目标管理的衡量体系甚至绩效体系的时候，我们都可以这个基本问题来判断：

这样做有助于推动企业去实现业绩达成的最大化程度吗？

回答这个基本问题，可能会让你在很多问题上面得到不一样的管理洞察。